企业，因何而成长？

任何事物的发展，既有内因、也有外因，根本还是内因。--- 毛泽东

在长沙高新区高成长企业梯度培育计划中，高成长企业，指的是已经度过了生存期，亟待成长、高成长的企业。

企业的成长、高成长，同样遵循毛泽东所说的事物发展的基本规律：既有内因、也有外因，根本还是内因。

那么，企业高成长的内因是什么呢？这是本文探讨的主题。

任何渴求成长的企业，它们所面临的问题，既有个性化的问题、也有共性问题。

个性问题太过庞杂，不具有普遍意义；我们主要考察共性问题。

对于企业高成长的内因，共性问题是什么呢？

严格来说，共性问题只有一个。

很多企业创始人谈到企业的成长时，都会说是缺钱；也有说是缺人才、因为人才太贵，本质上谈的还是缺钱。

真的是缺钱么？恐怕不是。

那么多很赚钱的企业、那么多拿到了钱的企业，为什么还是没有成长起来？

因此，影响企业高成长的重要内因是“缺钱”，这个结论并不成立。缺钱，只是表面的现象；真正缺的，是钱所解决不了的内部问题。

在企业内部，什么是钱不能解决、又对企业的高成长影响深远的因素呢？

企业创始人的认知

企业创始人的认知，是企业高成长的牵引力；如果没有企业创始人认知的提升在前，就不会有企业的成长、更遑论高成长了。

不过，凡事总是会有一些例外，比如市场红利、特别好的某种资源等等，也能支撑企业一定阶段的高成长。

例外从不在讨论之列。

因为这些特殊的外部条件总是会迅速消失的；即使还存在，也无法支持企业规模的持续增长。

所以，企业的成长必然在企业创始人的认知提升之后，这才是普遍情况。

那么，什么是认知呢？

关于认知，很多人在各种媒体上都读到过、听到过。但认知究竟是什么？

认知，简单说，就是一个人如何了解、理解、深刻理解、对待一个事物。

认知既是结果、更是过程。

具体说，就是对于某项工作，你认为它是不是需要做、是不是必须做？是要这样做、还是那样做？要投入多少各类资源做？是不是必须要做到某种程度？......

不同的认知、不同的认知程度，就会采取不同的行动，最终导致完全不同的结果。

▶ 比如，对法务的认知。

创业之初注册公司时，有没有请律师介入？请的是什么类型、什么水平的律师？

很多创业者是没有请的，认为没有必要；也有请了的，但请错了。

所以，当很多企业面临成长时，往往出现股东之间意见无法统一、纠纷不断，甚至官司不断的情况。

发生了一系列这样的事，企业不要说成长，生存都是大问题。

▶ 比如，对现金流的认知。

企业的生存和发展，最重要的是收入和利润么？不是的，是现金流。

仅仅是这一个认知，就会影响到企业经营管理的方方面面。很多企业，为了追求收入、舍不得利润，往往严重忽视了对现金流的重视。

企业空有一张暂时好看的报表，却发不出工资。

这些都是属于认知的范畴。

如果认知不对，企业有钱都会变成没钱、变成活不下去。

可见，企业创始人的认知会直接深刻的影响到企业的生存状态。

并且，企业如果要实现高成长，企业创始人的认知需要不断突破。

为什么呢？

商场如战场，我们来看战场的案例。

在军队的军官序列中，最基层的军官是连排长，负责的是小规模战斗。

营、团长负责一片小区域的战斗；师、军长负责的是一场战役的某个方向。

战区司令负责的是一场战役、一场战争的战略方向。

上述每一次角色的变化，绝不仅仅是职务的提升。

职务提升了，所处的位置不一样了，管辖的范围和内容不一样了，肩负的责任不一样了，要不断迎接新工作的挑战。

这些工作日益复杂、挑战越来越大，需要的能力也大相径庭。

比如，当团长时，不需要懂炮兵；当师长时，就必须对如何使用炮兵有深刻的认识。

同样的，企业的成长，是企业从局部到区域、从区域到跨省市、从二、三线城市到一线城市的变化，是企业从10个人到100个人、到1000个人的变化。

对于这些变化，企业的负责人有没有意识到？多大程度上意识到了？能不能理解、深刻理解这些变化、这些不一样究竟意味着什么？代表着什么？会带来什么？

需要做些什么来应对这些变化？做的节奏如何？

如果企业创始人的认知不能不断提升，必要的工作就不会开展、更无法做好，企业自然也就无法成长。

▶ 比如，对销售的认知。

很多创业者，特别是很多技术背景的创业者，意识不到销售是任何一家企业实现高成长最重要的部门。

实际情况是，企业的生存、成长，特别是高成长，销售发挥的作用举足轻重。

同一个产品，只能卖到两个省、还是能卖到十个省，对于企业的高成长，影响大么？

况且，技术先进、产品好，企业会有短暂的成长爆发；然而，竞争对手会来得很快，真正决胜负的，不是产品，是销售能力。

▶ 比如，对组织建设的认知。

企业的高成长，意味着企业的人员规模越来越大。

很多企业负责人对于人员规模的增大，并没有深刻的认知；只是简单的认为领工资的人多了，压力确实大了。

几乎意识不到，不同的组织规模时，对组织建设的要求也是大不相同的、甚至需要截然相反的做法。

企业的文化和价值观在不断的被稀释，仅仅靠企业创始人身体力行的影响以及宣教已经发挥不了任何作用了。

这时候，怎么办？

由上可知，企业的成长必然是伴随着企业负责人认知的提升而成长的。

企业规模越成长，创业者所遇到的问题范围越来越越广泛、难度越来越大、复杂程度越来越高。

同时，对创业者认知的要求也会有同样的变化；不但要理解、还要深刻理解；理解不深刻就找不到重点、行动就不坚决。

▶ 比如，重要性感知。

企业在成长过程中，方方面面的工作都很重要。

问题在于，在某一个特定的阶段、特定的环境、特定的自身情况下，重要性如何排序？对于那些对未来重要的事，如何处理？

就好像小孩子在发育的过程中，每个阶段的关注点都不一样。 在婴儿阶段，吃好睡好最重要；儿童阶段，锻炼好身体最重要；青少年阶段学好知识、开阔视野最重要。

不是说儿童阶段、青少年阶段不需要吃好睡好，但是这已经不是这个阶段关注的重点了。

也没有人会在小孩子婴儿阶段，就要求婴儿学好知识。

这就是对一件事情理解越深刻，对重要性的感知越清晰。

▶ 比如，在天晴的时候修屋顶。

这是马云在十多年前说的话。话很简单，似乎是句废话，天晴的时候不修，下雨的时候怎么办？怎么修？

很多创业者听到过这句话，也认同这句话，但理解不深刻。为什么这么说？

他们虽然知道这句话，但是在企业的经营和管理上却完全没有这个意识。光想着风光无限、如日中天，完全不记得任何企业都是问题重重的。

不趁着日子好过的时候将一部分资源配置到“修屋顶”，反而将所有资源投入到一路狂奔上。

这种理解不深刻造成的后果就是，知道都知道，一到做的时候就忘记、不行动、做不到位。

企业要高成长，需要企业创始人的认知不断提升，那为什么说是要突破呢？

突破，说明两个意思，一是提升；二是提升难度大。

因为对于创业来说，认知的提升这件事情极难、极难；难在哪里？

难处在于对“人性”的克服。

说到人性，似乎就有点玄乎了。其实，现代科学的重要作用之一就是能将原来很玄乎的事找到原因。

对于很多创业者来说，为什么认知提升很难？

▶ 首先，是因为习惯的强大。

在漫长的演化过程中，人类演化出了自然界最神奇的存在：人类大脑，一个由一千亿个神经元形成的、无法想象的、互通互联的网络。

思维就是大脑中神经网络的活动；更具体的说是亿万个神经元的活动。我们所有的行为都是受思维的指挥，不管我们是不是意识到了。

在受到外界信息的刺激下，神经网络中会形成神经回路；就像洪水冲出河道一样。

这些神经回路是为了大脑节约能耗而开发出来的运行机制。下次接收到同类信息的刺激时，就不用思考了，也就不用消耗能量了。

久而久之，这些神经回路不断得到强化，就形成了非常强大的惯性。

神经回路如同河道一样，一旦形成，想要改变就很难了。路径依赖就是神经回路强化的结果之一。

比如，很多技术创业者就很难深刻的认知到，做企业究竟是在做一件什么样的事情。

我们不是一直都说这个世界是技术在驱动吗？我们不就是需要提供好产品吗？

做企业不就是聚集一帮人搞研发、做技术吗？做企业，不就是做一个有领先技术的好产品出来吗？

难道还有什么别的吗？

如果是什么别的，他们很难理解。因为技术思维已经是一个强大的神经回路了。

对于技术研发，这当然是好事；但是，对于办企业，特别是要办高成长的企业，这显然不是好事。

是的，对于企业，是要提供好的技术、好的产品。但是，企业的本质是什么？技术和产品是怎么做出来的？

▶ 其次、是因为需要海量的阅读。

这又是一件很难的事情。

读书，虽然说是开卷有益，但如果要提升认知，要求是完全不一样的。

一要广博、二要会挑书、三要有方法、四要长期坚持、五要有效输出。

这五点，没有哪一点是容易的，别的不说，对时间和精力的消耗都是巨大的。

但是，如果没有见多识广、没有消化吸收、没有应用体验，又如何能形成深刻的认知呢？

企业，因何而成长？首先是因为企业创始人的认知。

没有企业创始人认知的突破，就一定不会有企业的高成长；即使有，也不过是昙花一现。

认知的突破，一定是来自于自身的长期修炼；否则，就是金山银海也无法解决。

文章来源：长沙高新高成长计划