快时尚ZARA——是否还能讲出新的故事？

编辑 | 于斌

出品 | 潮起网「于见专栏」

抵制新疆棉花的ZARA，在中国既输业绩，又输人气。

过去一个财年在中国内地市场，ZARA关店38家，相当于其2019年门店总数的21%。母公司Inditex集团层面，期内在中国内地市场的关店数则达到了233家，相当于其2019年门店数的40%。2021年1月，Inditex还宣布，2021年年中之前，ZARA的姊妹品牌PULL&BEAR、 Bershka和Stradivarius将全部撤出中国的线下市场，这意味着又是几十个门店要没了。3月10日，西班牙快时尚品牌Zara母公司Inditex集团发布了2020财年（截至2021年1月31日）的业绩报告。报告期内，Inditex集团销售额下降25%至204亿欧元，毛利率为55.8%；净利润由2019财年的36亿欧元下降69.4%至11亿欧元。

最重一击在2月16日到来--当天，优衣库母公司迅销集团的市值升至10.87万亿日元(约合6649亿元人民币)，首次超越817亿欧元(约合6389亿元人民币)的Inditex，成为全球市值最高的服饰品牌。

近年来，随着人们消费需求的不断转变，快时尚品牌的吸引力在逐渐下降，其过分图快的经验方式难以为继。而随着资源及人力密集型产业发展面临困境，快时尚品牌由于管理团队反应不够灵活，利润空间被逐渐压缩，发展速度明显放缓。

从门店数量上看，近两年我国快时尚新增门店数量呈下降趋势。据不完全统计，2019年，包括H&M、ZARA、优衣库、MJstyle、无印良品、UR、C&A、GAP在内的8个快时尚品牌，在内地共新增218家门店(不含升级重装门店)，创历史新低。

一直以来，ZARA母公司Inditex的对外形象始终很模糊。除了开店卖货，这家公司几乎没有品宣和营销推广，也不做媒体沟通。假如能闷声发财，那投资者倒也乐见，但2020年并不是 Inditex的发财年。

放弃中国市场，看似为ZARA和Inditex带来了惨痛的教训，但站在公司层面，这一商业策略并非完全出于被动的无奈之举--Inditex是一家将全球化做到极致的公司，中国既不是它唯一的大市场，也不是唯一的避险选项。视角不同，判断与结论也不同。

门店:从追求数量，到追求质量

大国文化吸引力和地缘切近性，让中国消费者更早关注到美式休闲风，和优衣库近年的快速发展。快时尚是少数能打破这个逻辑的潮流 --它本质上是一个探讨大牌设计与价格民主化的欧洲故事，两家头部公司Inditex和H&M分别从西班牙和瑞典起家。

21世纪的第一个十年，是快时尚品牌初入中国市场的重要时段。它们进驻中国城市的第一首选城市，自然瞄准了时尚高地——上海。

2006年，来自西班牙的快品牌品牌代表ZARA也来到中国。

2007年，和ZARA并驾齐驱的瑞典快时尚品牌H&M也正式进入中国市场，首店开设于淮海路；同年，来自荷兰的C&A将全国第一家门店开设在了陆家嘴正大广场。

一方面，在保证集团主力品牌的高速扩张状态之外，同集团的新鲜面孔也组团出现在消费者面前。就在这个时间段里，我们知道了——

H&M有一个店铺挂满塑料亮条的青春女装品牌Monki，和北欧简约品牌COS；优衣库和Gap家还有更便宜的GU和Old Navy；Zara不仅仅卖衣服，还有卖家居的Zara Home，以及款式更适合青少年的Bershka、Pull&Bear和Stradivirious。Inditex加注中国的热情在2011年到2012年达到顶峰。这两年里，中国各地每年总计会多出百来家ZARA等Inditex旗下品牌的门店。优衣库、H&M、Gap等品牌对中国市场的热情实际出现在2013年之后，年净增门店数约为60至80个，从未达到Inditex这种三位数的激进水平。

门店越开越大、地理位置越来越核心、对于意向进驻的商场选择越来越严苛，这是它们的“攻城奥义”。

同样，在城市地标和黄金商业街，也出现了快时尚的身影。以快时尚品牌进驻的重要阵地上海为例，当年的南京路和淮海路，周边林立着各式各样的快时尚品牌旗舰店。和绝大多数消费品牌不同，ZARA很少投放广告，但总是挑选城里最好的位置，开出一个装修精美的大店，用产品直接吸引消费者。统计数据显示，2013年，ZARA的中国门店有2/3开在一线及新一线城市，彼时低线城市的商业基础和消费水平还较难满足ZARA的硬性要求。

从2016年开始，快时尚品牌们在中国的日子显得不那么好过了。曾经开店风光无限的马莎百货宣布关闭中国内地的所有实体店铺，次年出售了港澳两地的门店；2017年，曾经在上海一号店创下3日销售额400万的韩国品牌SPAO开始了全国大规模的关店潮；2018年，曾经立下“3年开满全国500家店“的New look宣布在12月31日前关闭所有门店；2019年，我们也看到了American Eagle Outfitters与Forever 21的退出。伴随万达、印力等品牌快速打开下沉市场，中国进入了购物中心数量和面积急速增长的十年年。各地的新商场总是需要主力店，这自然是快时尚品牌的机会。但从内地门店数量来看， Inditex从2017年就进入了稳定及调整期，总门店保持在570至580家，直至2020年开始集中关店。

而那些快时尚巨头们，在近几年除却关闭业绩较差、坪效较低的“赔钱”门店积极自救之外，扩张的步伐也明显放缓许多：曾经几乎每周都有新店，网络下探到四、五线城市的H&M在今年开出的新店屈指可数，而Gap和C&A也曾经遭遇以及依旧在遭遇着关店潮。

在当下经济形势不甚乐观的情况下，品牌分布已近饱和的快时尚品牌也逐渐看清市场情形，开始从激进开店的狂热中冷静下来。

虽然案例实属不同，但这些信号都象征着快时尚品牌的自救决心。

Inditex表示，在关闭业绩欠佳的小型门店时会同期开出450家体量更大、数字化程度更高的大门店。持续提升门店面积和坪效，实际也是这家以门店吸引消费者的公司一直在做的事。

新冠疫情最严重的2020财年，Inditex全球单店平均面积升至史上最高的706.77平米，体现了大店策略的执行;疫情前的2019财年，Inditex全球门店的平均坪效为1523欧元/平方米/天，比2018年增长了0.8欧元，也是相当不错的水平。

子品牌较多的背景，也使Inditex在门店调整时有更大的腾挪空间。Inditex旗下最出名的品牌是ZARA，每年能贡献其总营收的65%至70%。其余品牌包括ZARA HOME、Massimo Dutti、 Ovsho、PULL&BEAR、Bershka、Stradivarius等，它们在品牌定位和价格上与主品牌各自略有差异。

一边关小店，一边开大店，ZARA的亚洲最大旗舰店，10月16日正式落地北京王府井。而那些面积较大、业绩更好的门店将被保留。同时Inditex还准备开出450家新店，王府井的这家旗舰店就是其中之一，也是其中作为重磅、打头阵的一个。接下来这种新店型，大概率会成为Zara后续新门店的范本了。 Zara一直坚信，门店就是Zara最好的展示广告，把资金花在顶级的选址上非常超值。与大牌“做邻居”，一直是Zara最喜爱的开店策略。

这一策略被创始人奥特加称为“油污模式”——即每登陆一个新市场，Zara都会先在大城市中心区域的最繁华地段开店，然后再把触角伸向其他地方，在不打广告的情况下让品牌影响力辐射开来。“这就像一滴油在织物表面慢慢延展的过程。”奥特加这样形容道。

众所周知，Zara在广告上的投入一向十分抠门。比起花钱打广告，Zara更喜欢挨在大牌旁边沾沾“贵气”，经济又实惠。于是，在全世界奢侈品牌林立的地方，都能看到Zara的身影。而如今在危急之下，在王府井开出这样一家店，也十分符合Zara的开店逻辑了。这可能也是Inditex选择在中国市场关停PULL&BEAR、Bershka、Stradivarius线下业务的直接原因--过去，这些品牌在中国的一线、新一线和二线城市布局较为均衡。总计百余家门店的空间，也许正可以腾挪给仍有增长潜力的ZARAHOME与Oysho。

电商:最普适的方案，最不适合中国

Zara母公司Inditex的目标是，在2020年前，让旗下所有品牌都能通过线上渠道卖去全球任何一个地方。2020年中，几乎在宣布全球关闭1200家门店的同时，Inditex还宣布了一个投入27亿欧元的数字化转型方案。转型的核心是提升电商业务的存在感，计划到2022年实现电商收入占营收总额25%的目标。

关于这个策略，新冠疫情显然是助推。因为早在2017年，Zara一次一口气上线106个新市场。Inditex集团在2017-2018这两年内突然在电商方面发力，甚至不惜出售房产。2017年底，彭博社曾报道Inditex集团计划以 4 亿欧元出售其名下的16间店铺，其中包括西班牙总部的14间及葡萄牙的2间。一位集团负责人表示，这次出售也是为了获取更多流动资金，以拓展西班牙线上销售业务。

2020财年，Inditex的电商收入占比快速上升至32.35%的高位--顺便一提，2019年中国的电商销售在社会整体零售中的占比是36.6%，可能比很多人想象中要低。

如果Inditex更重视中国市场的独特之处，它可能不会在进入6年之后才涉足电商，而且以官网自营开始，2年后(2014年)才开了天猫店。反观优衣库，在天猫还叫淘宝商城的2009年就已入驻，并将淘系电商作为其最重要的线上入口。在中国市场，快时尚品牌一直忽略线上份额，报道中曾提到过，一位天猫工作人员为了说服ZARA入驻，几乎每天向ZARA总部发去3封邮件，连写了一年才打动了ZARA，使其在2014年开通了天猫官方旗舰店。

但如今主流快时尚品大多入驻电商平台，开出旗舰店。2018年，H&M对线上旗舰店的营销声势浩大。同年，ZARA也在中国和天猫合作开设了新零售门店。在此之前ZARA也一直在强调门店数字化改造，以及供应链优势。

H&M大中华区总经理Magnus Olsson曾提到，时尚品牌更信任自营电商，但在中国，天猫和京东等电商巨头呈现出了“强者愈强、弱者愈弱”的马太效应，不和电商巨头合作，流量分配必定吃亏。

2020财年，优衣库母公司迅销的电商收入在总营收中仅占15.6%，远低于Inditex。后者电商化水平偏高、前者偏低--这恐怕又与中国消费者的直观感受有很大出入。究其原因，还是因为中国内地在全球范围内是一个过于独特的电商市场。

这里无疑有着极为发达的渠道品牌，但过于激烈的竞争也造就了令大公司两难的“二选一"潜规则。此外，“020”“新零售”“直播带货”等层出不穷的数字营销玩法，都是欧美公司不熟悉的。如果没有对业务放权到一定程度，电商业绩的增长奇迹很难持续。

2018年9月，ZARA曾与天猫达成过新零售合作，不仅做了场时髦的艺术秀，还在上海改造出一个可以线下扫码、线上下单、送货到家的“数字化门店”。彼时，Inditex亚太区总裁 Yaga Vera Cuartero对比了该店超越伦敦、东京概念店的先进之处。其言下之意是，ZARA在中国市场的这些尝试是最“先进”的。

在推广电商官网近5年后，ZARA目前已经可以将商品销售到全球202个国家及地区市场，其中包括许多非洲及加勒比海的小国。这一覆盖范围，比其开出门店的市场数(92个)多了一倍有余。下一步，Inditex希望推广的是品牌的独立App，作为电商渠道之余，还能提升消费者在门店内的购物体验。

如果不那么在意中国市场的规则，而是将电商发展目标放在全球其他蓝海市场，Inditex显然还大有可为。eMarketer统计出的2019年电商销售规模增长率前十国家中，Inditex在门店层面已经实现了全部覆盖，在墨西哥、俄罗斯的门店数更是超过400家。当在某个市场完成了基础的品牌教育后，无疑有利于Inditex进一步推广电商服务或是试水门店的数字化改造。

对于中国内地市场，Inditex其实也在挑战规则。比如，开了天猫旗舰店后，ZARA没过多久就尝试了新兴的微信小程序:它更着力自营电商而非第三方平台。而物流方面，目前 ZARA使用包括顺丰、京东及EMS在内的多家服务商，覆盖不同的地域和时效需求。

同为SPA模式在服装领域的拥护者，4家品牌发展至今，已经走上了相当不同的道路。从净利润率所代表的经营水平而言，Inditex能稳定在20%以上的高位，迅销则是提升较快，目前已超越H&M。业务进一步反映在市值上，就是迅销能够逼近甚至短暂超越Inditex，而Gap出现了业绩和市值同步负增长等结果。

首先，我们需要了解什么是SPA？SPA，全名为自有品牌专业零售商经营模式，由美国服装巨头GAP 公司在1986年公司年度报告中，为定义公司的新业务体制而提出的，是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。SPA 模式能有效地将顾客和供应商联系起来，以满足消费者需求为首要目标，通过革新供货方法和供应链流程，实现对市场的快速反应。优衣库是从零售门店起步做SPA ，也就是从前往后做。柳井正从事多年定制化男装后，受到欧美自选购物方式启发，“能不能开一个唱片店一样的服装店，采用欧美的顾客自选方式，让顾客随心所欲的挑选、购买服装”。

优衣库在1984年开设了第一家门店，进入 21世纪后，开始自己进行商品设计和商品管理，完成了从零售门店到 SPA的切换。

ZARA 是从制造业起步做SPA，也就是从后往前做。ZARA 的前身是GOA，一家成衣生产商。当时公司的业务涉及到买布料、缝制、批发商品，但是没有涉及零售业。

公司生产的衣服会销售给零售业，零售业再销售给顾客。然而在和零售业采购员的接触过程中，GOA发现采购员并不了解消费者，总是提一些不着边际的需求。于是决定，自产自销。 1975年， Zara的第一家门店在西班牙拉科鲁尼亚开设。

这两个同是经营服装的SPA连锁品牌，在时装流通领域所采取的方法、各自的成长史、市场战略、供应链和物流战略、门店运营、人才战略以及经营的思考方面，可以说是完全相反的。

目前快时尚品牌大多处于危险境地，不得不找到新的出路。不过，尽管快时尚品牌的黄金时代已落幕，但也并不意味着它会完全消失。

不可否认的是，凭借最佳性价比收获时尚这一点，快时尚品牌还能拥有一批消费者，在服装行业占据一席之地。

Inditex集团创始人奥尔特加·阿曼西奥曾提到，“只有有钱人才能衣着光鲜是不公平的”，ZARA等品牌讲述的“时尚面前人人平等”的理念，是快时尚品牌崛起的原因。

在短暂地迷失后，新的故事也可能帮助它们重回巅峰。